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계약 창구인 조달 담당 조직의 역할을 알아보자
대기업에는 조달부, 구매부, 자재부, 파트너 추진부 등 전문 조직이 있습니다. 중소기업이라면 관리부나 총무부에 조달 담당자가 있는 경우도 있습니다. 이러한 조직에서는 하드웨어 및 소프트웨어 구입, 인적 자원 조달, 시스템 개발 및 인프라 공사와 사무 등의 아웃 소싱을 담당합니다.
그러한 역할은 거래처와 사내 부문을 단순히 연결해주는 것뿐만 아니라 현장의 독자적인 조달로는 실현 곤란한 협력기업의 발굴과 평가, 최적 가격 조달 추진(범 조직적인 원가 저감 활동), 컴플라이언스 관리 지도(하청법, 파견법, 외주방법의 적정화) 등을 추진하고 있으며 조달담당자를 바이어라고 부르기도 합니다.
이러한 바이어와의 접촉은 대부분 영업 부문이 담당하고 있습니다.
영업맨이 망각하는 매너
・기본적으로 영업능력이 부족
오해를 불러일으킬 수 있지만, IT 업계는 영업능력이 “수주”로 연결되는 것은 아닙니다. 하지만 뛰어난 영업능력은 “수주 기회”를 확대시킨다고 말할 수 있습니다.
그러나, IT업계의 영업맨은 다양한 부류가 있으며 반드시 우수한 인재가 영업 부문으로 배속된다고 할 수 없습니다. 다른 업계에서 이직한 사람이나 현장의 최전선에서 활약할 수 없게 된 SE가 부서이동으로 담당하는 경우도 종종 볼 수 있습니다.
거래처 창구가 조달 스페셜 리스트로 구성되어 있다면, 우리측 영업조직도 영업의 프로로서 스킬업을 도모해야 합니다.
・바이어를 단순히 계약 담당자라고 생각해는 것
조달 조직의 능력을 알아야 합니다. 내부 통제라는 명분 하에 회사 내부에서 강한 권력을 쥐고 있으며, 반대로 회사 외적 업무는 거래 기업 인증, 발주처나 발주 금액을 결정할 수 있는 권한을 가진 경우가 많습니다. 이러한 조직 담당자를 쉽게 생각하고 달려들어서는 안됩니다. 기업간 거래의 관문과 같은 이 조직을 잘 이용해 봅시다. 담당자를 아군으로 만들면 수주 기회의 확대와 계속적인 거래를 기대할 수 있습니다.
・요구 받은 정보를 전달하면 그만이라고 생각하는 것
RFP에 근거하여 제안서를 정리하여 제출합니다. 여기서 만일 면담이나 프레젠테이션의 기회를 부여받았지만 제안서와 파워포인트의 정보 이외에 소개를 못하게 되면, 이는 기회를 준 바이어에게 매우 실례되는 일 입니다.
RFP가 작성된 배경이나 엔드유저의 특징을 조사하여 고객이 안고 있는 과제에 대해 가설을 세워 둡시다. 그리고 면담이나 프레젠테이션 현장에서 상대의 표정을 보며 중요 포인트를 유추해 봅시다. 이 조달 안건에서 가장 중요한 것은 코스트인지 품질인지 생산성인지 과거 실적인지 PM의 식견인지 개발 체제의 역량인지… 상대의 표정에서 실마리를 발견하면 제안서와 프레젠테이션 자료에 없는 어필 포인트를 역설합시다(제출이 끝난 제안서는 면담 후에 가필 수정하여 다시 제출하면 됩니다). 이러한 임기응변이 영업맨의 진가입니다.
・상대의 입장을 모두 이해하지 못하는 것
바이어를 협상가라고 부르기도 합니다. 가격 교섭과 조건 교섭 등을 흥정하는 경우도 있습니다. 당신의 제안서가 다른 기업의 견적서와 비교해도 압도적으로 유리하다면 양보할 필요는 전혀 없습니다.
그러나 바이어의 사내 입장에서 생각해보면 그들은 원가절감 등 정량적 지표에 따라 능력이 평가됩니다. 이럴 때는 상황을 추찰해보고 양보할 타이밍을 정해 놓습니다.
그렇다고 선심 쓰는 듯한 할인이나 양보는 영업적인 측면에서 좋지 않습니다. 양보를 하는 대신 다른 안건을 소개받거나 그 기업의 내부 정보(향후 위탁방침, 마켓 정보, 경쟁자 정보 등)을 가능한 범위안에서 물어보고 정보를 얻는 것도 영업맨에게 요구되는 역할입니다.
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